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                  風控 VS 業務:你說Yes我說No?

                   (來源:木爺說)

                    業務和風控是金融業務里極為重要的兩個角色。業務決定了公司發展得快不快,風控決定了公司發展得穩不穩。但兩者間“相愛相殺”的劇情在金融機構每天都上演著,關于兩者相互間關系的探討從未停止。業務要發展,風控不能太嚴。但管松出了事,風控又要“背鍋”。風控和業務的對立與兩難看起來似乎是個難以調和的問題。特別近年來金融環境愈發復雜,各種違約事件頻發,這種矛盾也更加凸顯。我們經常聽到業務這么吐槽風控:高高在上!不懂業務!不貼合市場!過于保守!效率太低!……也聽到風控這么吐槽業務:只顧業績不顧風險!無知者無畏!自己領功拿高獎金,出了事兒拉風控墊背!……相信很多金融機構的管理者,每天都在接受著類似的靈魂拷問——世間安得兩全法,不負如來不負卿?這世界上有沒有“既要又要”的好辦法,風控和業務作為天秤的兩端如何平衡?
                    01首先,讓我們回到問題的原點,先理解什么是風險?
                    如果將風險與損失直接簡單畫上等號,顯然并沒有理解風險的真諦。風險的背后是收益,看到風險,其實也等于看到了機會。風險固然帶來了損失的可能,但也同樣帶來了承擔風險后可能獲得的超額收益。尤其對于金融業務而言,金融的本質就是經營風險。在風險可控的前提下尋求最大收益,是金融業務的精髓。但風險和收益往往是對稱的。一般而言,低風險往往意味著低收益,而高收益往往蘊含著高風險,但風控能力厲害的機構可以用過硬的專業能力甄選到低風險、高收益的業務。一旦具備了這樣的能力,就會成為一家金融機構的核心競爭優勢。所以,風控的目標不是絕對不出風險,而是風險收益最大化。在風險和收益間找到最佳平衡點,而這個平衡點關乎業務模式、風險偏好和專業能力,這也是風控的價值所在。
                    02為什么必須要風控?因為金融業務天然具有逐利的特性,需要風控約束。
                    金融業務的收益是當期的、顯性的、內部的,而風險是滯后的、隱蔽的、外溢的。前些年互聯網金融正紅火時,有些P2P機構洋洋得意地說自己不需要風控,業務太好做了。幾年過去了,再回過頭來看呢?那些不重視風控的機構已在一聲聲“驚雷”中轟然倒塌。又比如為了沖高業績規模,不惜降低風控標準,遭遇連環暴雷而瀕臨破產的資管機構屢見不鮮。這些都是血淋淋的例子。不僅資產端需要注意風控,銷售端的風控也不可忽視。比如有些理財銷售機構,貪圖一時業績達成,不嚴格履行適當性管理責任,將高風險理財產品賣給不合適的投資者。“九民紀要”后銷售機構如果無法自證盡到適當性義務,需要對投資者的損失承擔賠償責任。賣的時候一時爽,風險暴發時悔不當初。如果沒有風控約束,業務從自身角度出發,只考慮完成自己的業績而不顧忌風險,就像脫韁野馬橫沖直撞。而風控就像套在烈馬上的韁繩,在路過驚險路段時及時點剎,避免人仰馬翻。風控守住底線,業務才能跑得更快、更穩健。中西方金融行業幾百年來無數歷史經驗總結下來,“三道防線”是效率、成本最優的風險管理架構,也成了金融機構的通用管控機制。業務部門是風險的第一道防線,是各項風控政策的具體執行者,是風險的直接責任人;風控部門是第二道防線,負責制定整體風險管理框架,確定風控政策,對業務部門執行情況進行檢查;內控審計部門是第三道防線,時刻監督前兩道防線的有效性,及時發現問題。三道防線互相補位,才能形成一個完整無缺、切實可行的風控機制。因此,風控對于業務的“約束”其實是在幫助、保護業務。業務應該反過來思考,有二、三道防線在后面為自己托底、把關,做起業務來也更安心。但風控不能只是起到約束業務的作用。優秀的風控不僅要做好防守,更要學會助攻,助力甚至引領業務發展。說NO非常容易,不用承擔責任,但風控的核心價值卻難以彰顯。只會說NO的風控肯定不是好風控。風險管理的藝術,正如綠茵場上的后衛,不僅擁有優秀的防守能力,更要具備良好的助攻意識。一方面能夠筑起堅不可摧的防線,另一方面可從更廣闊、獨立的視角中找到進攻的機會。金融本身就是經營風險的,風控掌握尺度的標準決定了業務的風險偏好。真正厲害的風控要比業務更懂業務,及時發現業務機會,調整風控政策,指導業務方向。
                  風險永遠不可能控制到零,也沒必要控制到零。一味追求風險最低,反而會喪失很多業務機會。因此,風險管控的目標應該是風險收益的最大化,而不是風險的最小化。風控的價值不僅在于將損失控制在可接受范圍內。更重要的是,掌握最恰當的尺度助力業務發展。風控如果為了免責把控過嚴,把本可以做的業務擋掉,這也是一種風險。水平差的風控往往會放過壞業務、擋掉好業務,這樣的金融機構也很難有前途。風控和業務兩者間關系的最高境界應該是相互依托、相互成就。風控不是一味地攔,業務也不是一味地沖。業務應覺得幸運,有風控作為強大的后盾,在專業上把關;風控也要考慮到業務的不容易,如果前臺“躺平”,業務做不起來,風控也沒有了價值。木爺的一位老領導曾經說過關于業務和風控關系的“3-7理論”,深以為然。做業務的應該有7分想著業務,3分想著風控;做風控的也應該7分想著風控,3分想著業務。
                    03那什么樣的風控稱得上是好風控?
                    不少人對于風控角色的理解還停留在“救火隊長”的形象上,仿佛解決越多的風險事件越能體現風控的價值。恰恰相反,風控的價值并不僅體現在出了風險之后,更在于“消隱患于未然,化風險于無形”。就像治病救人的醫生,上醫治未病,中醫治欲病,下醫治已病。風控要做的是治“未病”的上醫,在病癥未發前早早預防。越是懂行的人越明白,真正好的風控應該是“潤物細無聲”的。風控要做的是搭建完善的風險防御體系,通過覆蓋前、中、后全流程、全方位的機制來有效管控風險、支撐業務??赡芷綍r感受不到它的存在,但當危險來臨時,它就是竭力護你周全的那片無形蒼穹。一般大家只有等到出事了,才想起來風控的存在。但在沒有出風險時,更要重視風控的價值。說明有良好的風控機制將風險管控住了,業務才能勇往直前。有的機構對風控要求零風險,同時又給業務下了極重的考核指標。這顯然是矛盾的,只會造成風控和業務之間的劇烈沖突。風控人員不僅掌握著公司核心資源的分配,更在一定程度上決定了業務發展的方向。這就對風控人員的素質有極高的要求,必須是經過嚴格選拔、德才兼備的員工。德行不夠,向業務單位利益輸送,會給公司帶來難以想象的潛在損失;才能不夠,該阻攔的不攔,該批準的不批,勢必會阻礙業務發展。之前木爺寫過一篇文章表達過,真正好的風控應該具有俠士精神,做“事了拂衣去,深藏身與名”的風控俠。風控的工作性質決定了無法收獲像業務崗位那樣的高獎金和各種榮譽,甚至可能因為一點失誤就容易被打成“罪人”。從事風控工作,就意味著要遠離喧囂、遠離掌聲、遠離贊歌。但經歷了市場周期洗禮,嘗遍起起伏伏,將自己修煉到一定境界的風控人深知,內心的坦蕩篤定和成就感本就不需外界給予,因為它們早已根植于胸。
                    這些優秀的風控人不正如俠士?
                    專業精通、技能精湛,練就一身好武藝,守護業務安全;
                    洞若觀火、明察秋毫,提供前瞻決策,防患風險于未然;
                    甘于奉獻、淡泊名利,不計個人得失,功名利祿為草芥,胸懷天下。
                    功成不必在我,但功成必定有我。這就是作為一個俠士的責任和胸懷。“風控俠”一心為機構,在無形中貢獻更多的智慧和力量,通過體制、機制、流程、系統,將風險化解于無形。業務在前沖鋒陷陣,奪取功名,但也不要忘了這一枚枚锃明徹亮的軍功章上有無數人的付出,所謂“一將功成萬骨枯”?;剡^頭來看看,風控伙伴們始終在背后默默耕耘,用自己的專業守好這一方陣地。沒有風控保駕護航的業務,就如同走獨木橋,稍有不慎就可能掉下萬丈深淵。

                   

                   
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